Województwo mazowieckie

Ryzyko, a projekty unijne
ikonka - drukuj drukuj
  • ikonka 9-30 czerwiec 2015
ilustracja

Każdy, kto realizuje projekt zakłada osiągnięcie pewnych zamierzonych rezultatów. Należy jednak zdawać sobie sprawę, iż pomimo ambitnych założeń oraz szczegółowego planu działania, na drodze do osiągnięcia celu czeka wiele zagrożeń. Szczególnym ryzykiem obarczone są projekty unijne.

Zróbmy możliwy bilans zysków i strat

  Wszystkie projekty współfinansowane z funduszy europejskich odznaczają się niepowtarzalnością. Każde przedsięwzięcie jest jedyne w swoim rodzaju, dlatego też nie ma gotowych rozwiązań, których zastosowanie zagwarantuje jemu sukces. Ryzyko projektu to prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska lub działania znajdującego się poza sferą oddziaływania zespołu projektowego, które może mieć pozytywne lub negatywne skutki dla przebiegu całego projektu lub/i jego poszczególnych części. 

  Przy przygotowaniu projektu należy, a nawet powinno się spróbować oszacować poziom ryzyka, jaki za sobą niesie jego realizacja. W tym celu należy z góry założyć na jakie czynniki może być narażony projekt i jakie działania należy podjąć, by uniknąć niepowodzenia. Ryzyka nie należy oceniać jedynie przez pryzmat negatywny, gdyż zarządzanie projektem łączy się nie tylko z niebezpieczeństwami i niepewnością, lecz również z szansami, które stwarza otoczenie projektu. Może więc się zdarzyć, że realizując projekt osiągniemy lepsze skutki, niż te przez nas zamierzone.

  Można wyróżnić cztery podstawowe składowe ryzyka: zdarzenia niekorzystne (zagrożenia), prawdopodobieństwo ich wystąpienia, możliwe skutki zagrożeń i czas. Zagrożenia to sytuacje, które wpływają negatywnie na rezultaty projektu. Mogą naruszyć jego cele, które dotyczą np. kosztów, zakresu prac, harmonogramu czy jakości. Czas jest zasadniczym czynnikiem ryzyka. Zazwyczaj niepewność jest kojarzona z przyszłymi zdarzeniami, nie zaś teraźniejszymi czy przeszłymi. Wydarzenia, które miały miejsce w przeszłości mogą mieć wpływ na wystąpienie określonych zdarzeń w przyszłości lub stanowić ważne kryterium wystąpienia zagrożeń. Ocena prawdopodobieństwa może tu być przeprowadzona
w dosyć łatwy sposób. Jest to stosunek ilości szans, że dane zdarzenie wystąpi, do ilości wszystkich szans (zdarzeń, które mogą wystąpić i tych, które nie wystąpią). Ostatnim komponentem ryzyka jest określenie skutków, czyli tego co możemy stracić. Pomimo, że największe straty nie muszą być stratami finansowymi, przeważnie jednak określane są w kategoriach finansowych. Uzyskana kwota może być później pomnożona przez odpowiadające jej prawdopodobieństwo po to, aby ilościowo określić oddziaływanie zagrożenia lub scenariusza zagrożeń. Dzięki temu możliwa jest analiza i porównanie różnych scenariuszy ich wystąpienia.

Ważne, by zidentyfikować rodzaje ryzyka

  Poddając analizie różne odmiany ryzyka w projektach, zwiększamy szanse na uniknięcie niespodzianek w trakcie realizacji projektu. Dodatkowo zidentyfikowanie i przedyskutowanie wszystkich odmian ryzyka da możliwość wszystkim grupom interesantów na bardziej świadome uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, na które mają wpływ.

  Aby zminimalizować wystąpienie ryzyka w projekcie, należy skorzystać z narzędzi i technik opisujących i identyfikujących ryzyko. Jednym z najbardziej uniwersalnych jest tzw. analiza SWOT, stosowana głównie w zarządzaniu. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: Strength (silna strona), Weakness (słaba strona), Opportunity (szansa), Threat (zagrożenie). Jest to metoda bazująca na prostym schemacie klasyfikacji, segregująca wszystkie posiadane informacje na cztery grupy, przypisując je do powyższych możliwości. Do zagrożeń przypisujemy wszystkie elementy zewnętrzne, które postrzegane są negatywnie, jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty, działania czy niebezpieczeństwa. Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu, które w odpowiedni sposób wykorzystane, mogą stać się bodźcem do rozwoju i zmniejszyć występowanie zagrożeń. Mocne strony to cechy, które odróżniają projekt od innych, podobnych, a działających w tym samym sektorze czy regionie. Źródłem tych cech może być potencjał materialny (nowoczesna technologia czy dobry stan techniczny), wysoka jakość świadczonych usług, marka, referencje, zaufanie odbiorców. Słabe strony to nic innego jak przeciwieństwo mocnych stron, konsekwencje ograniczeń, niewystarczających zasobów i umiejętności. W projektach unijnych analiza SWOT pozwala na zbadanie projektu przez pryzmat każdego z czterech wymienionych czynników, co owocuje większym zróżnicowaniem rozpoznanych ryzyk, a przez to pozwala na uświadomienie sobie swojej sytuacji i pomaga w znalezieniu odpowiedniej strategii działania.

  Ze względu na złożoność projektów, sumaryczne oszacowanie ryzyka jest praktycznie niemożliwe. Koniecznością jest przeprowadzenie analizy ryzyka, czyli podziału na elementy składowe, dokonanie opisu tych składowych oraz odrębnego oszacowania. Na łączne ryzyko projektu składają się: elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe, kadrowe itd.

W fazie tworzenia projektu niezbędne jest więc przeprowadzenie analizy ryzyka, co pozwoli na zidentyfikowanie, scharakteryzowanie i ocenę elementów składowych ryzyka. W następnej kolejności tworzy się plan zapobiegania jego występowaniu oraz sposoby postępowania w sytuacjach kryzysowych, gdy te się pojawią. Na końcu stosuje się metody monitorowania ryzyka. Stąd można wyróżnić cztery fazy zarządzania nim w projekcie: identyfikacja ryzyk, jego ocena, planowanie strategii, monitorowanie i kontrola. Powyższe etapy następują po sobie, determinują się nawzajem, a finalnie zamykają się i tworzą powtarzającą się pętlę.

  Ważnym pytaniem, na które kierownik projektu powinien znaleźć odpowiedź, jest określenie częstotliwości z jaką należy przeprowadzać analizy ryzyka w projekcie. Ryzyko jest dynamiczne, co oznacza, że w trakcie realizacji projektu pewne ryzyka mogą się pojawiać, inne zaś zniknąć, jedne tracić na znaczeniu, a kolejne zyskiwać. Generalnie należy przyjąć zasadę aktualizowania list ryzyk, na każdym etapie trwania projektu.

Paulina Piekarska

Anna Piórkowska 9-6-2015

Źródła:

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Management Training& Development Center, Warszawa 2009.

2. M. Bonikowska, B. Grucza, Majewski M., Małek M.: Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.

3. M. Domiter, A. Marciszewska, Zarządzanie projektami unijnymi, teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2013.

4. A. Kumpiałowska, Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym, Warszawa 2011, s. 6.

5. M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Warszawa, 2006, s. 138.

Rys. Cztery fazy zarządzania ryzykiem (źródło: A. Kumpiałowska, Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2011).

Komunikat

Brak komentarzy dla tego wpisu

Fotogaleria

Strona używa cookie

Zamknij

Original text